对未来，我们持开放态度。选择城市要考虑三个因素，一是人才的数量与质量，一个研究中心，周边没有大的研究机构与一定数量的大学，找不到好的人才，是不行的。二是人的专业性。三是就近的客户，这些客户对我们的业务的支持十分重要。

资源、业务全球分布

《21世纪》：中国与印度的资源之间如何协调？

普雷姆吉：印度接包，转包给中国，这只是一种合作模式，就是利用中国的基础设施、人力资源为全球的客户服务。

从Wipro全球来讲，从来没有想过只把中国做成一个分包的地方，做成印度的小卫星。中国够大，有很多业务机会，中国机构能力够强，未来要建成一个能在全球独立获得业务的区域机构。

我们相当多的项目在中国拿下，在印度完成，毕竟，我们在中国只有几百名员工，而在全球是10万名员工。意味着中国的资源做不了这些事情，把这些项目拿回印度。

全球交付的模式，是找到最好的人才，最好的成本结构，不在乎交互的人员在哪里。要保证交付出来的东西从质量，流程上没有问题，这是我们一直遵循的“资源全球分布，业务全球分布”。

《21世纪》：在中国拿包甚至国际接包的时候，你觉得东软集团这样的中国公司有没有竞争力？

普雷姆吉：大家定位不太一样，中国本土企业主要集中于比较低端的市场。日本是个例外，特别是东软，在日本很厉害。

《21世纪》：在中国会不会成长起有全球影响力的软件服务与外包公司，就像你们一样？你有哪些经验与中国企业家们分享？

普雷姆吉：当然。在所有的行业，中国都会有强有力的竞争者出现。

中国企业要走得更远，一个是人力资源能力，特别是大型复杂的项目的管理能力，中国有很多很好的程序员，但缺乏对大型复杂的项目的管理支持。我们的建议是，从大学开始，就要对学生开始培养。另外一个知识产权的保护，要从立法的角度予以完善。

《21世纪》：在高科技领域，印度和中国会是两个竞争比较激烈的对手么？你怎么看所谓的“龙象之争”？

普雷姆吉：我觉得这是一个激烈竞争与合作共存的局面，中国政府现在非常关注服务业，对这个产业的发展有很大的帮助。全球来讲，跨国公司都希望利用中国的资源，未来中国肯定会成为提供IT服务的一个国家。

未来肯定会不可避免地形成竞争，但世界舞台足够大，应该容得下“龙和象”一起来跳舞。

人才来自于实践

《21世纪》：你提到人才资源，印度做软件服务与外包早期也缺乏人才，那时的人才是从哪儿找的？从欧美？

普雷姆吉：当时没有榜样可以学习，但我们十分关注质量，我们是全球第一家做CMM5认证的公司，从流程与质量的角度不断的改善。二是要有很强的企业家精神，企业家精神意味着很强的开拓能力，非常严格的纪律，对知识产权的管理，对技术人员的尊重。

还有各种各样的员工培训，员工技能的提高，对软件外包企业很重要，要非常刻苦的工作，想办法达到客户的要求。这些方面做不好，企业是做不大的。

《21世纪》：公司在全球布局、快速发展阶段，人力资源又如何跟上呢？

普雷姆吉：从2005年开始，我们的员工从2.5万人扩展到十万人，人才队伍的建设十分重要。

我们有非常强大的招聘与培训。我们与各高校很好的合作，与所有大学有很好的招聘关系，我们的品牌也很好，在这些大学能招到大量的优秀人才。另外，我们自身有非常强的培训能力，有教授300人，课时开足的话，每天可以同时培训5000人。

《21世纪》：大学毕业出来的人，企业觉得不实用，你们如何解决大学教育与企业需求之间的差距？

普雷姆吉：从实践中来，到实践中去。

每个员工半年到18个月的培训，培训不仅给他们上课，同时也给他们项目。另外，每一个小的服务团队里面，给他们配导师。培训，在校的工作，导师，三方面帮助学生成长。在这个基础上，每年再给他们一定时间的学习，让他们符合新的岗位要求。

我们还有另外一种方法，学生加入Wipro以前，我们跟一些大学合作，相当长的一段时间内，上午上学校的课程，下午上我们设计的课程，这些课程完全与服务外包相关，从质量管理，流程方面进行培训。以这样的项目培训出来的学生，进入公司没有一点点障碍，完全是按照公司的要求培训出来的。

我们在中国与几家大学正在接触，考虑在大学的最后一年，也加入一些软件外包的强化课程。中国的大学教育，还是偏重学术的，与实际的工作有一定的距离。像我们这样的公司，需要的是有实际工作能力的学生。这是一个学生、公司、学校三方共赢的模式。