TCL整合欧洲公司，是先行彻底革除掉官僚层次，辞退所有的旧员工，只与那些关键现场的关键员工重新签订雇佣协议。这种革命性的做法，是TCL赔了十几亿美金后为了生存不得不做的。巨大的工程在于说服法国国企的主管法国政府。一系列精心设计的桥段和人格魅力的现场秀，终于使得TCL欧洲公司绝处逢生。每个人都只对业务现场负责，这样一种体制，跨越了公司界和国界，使得TCL可以在任何一个时点上整合全球资源为公司所用。这是打破“大院式”管理的一种全新体制。比杰克·韦尔奇的“公司无边界”更进一步，在全球任何一个时点上，组织整合公司内外的所有资源和能量。

京瓷的阿米巴经营，是一种独特的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。在日本公司跨国并购的历史上，京瓷公司以阿米巴经营和利润中下沉，成为并购整合领域最具穿透力和效力的。

开始学员对基于现场的控制不太理解。我就以1970年代，稻盛和夫并购整合一家美国公司的做法，现场给他演示。他身为公司老板，在美国工作现场，穿着工作服跪在地上擦掉污垢；在关键岗位上，跪在那里请教关键员工操作道理；在周末联谊会上，他与大家坐在地上一起唱歌喝酒……国人、中国人、日本人、欧洲人，人心都是肉长的。对这种基于现场的沟通整合，没有人会排斥。

今年78岁的稻盛和夫，受鸠山由纪夫政府三顾茅庐，出面整合1月19号申请破产的日本航空公司。耄耋之年的稻盛和夫，是纯粹的外行，再出江湖担此重任，“即使智力胜任，体力能吃得消吗？”稻盛和夫却认为，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛哲学不是理念，而是一整套调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系，当然可以挽救日航于水火之中。

稻盛哲学是关于公司现场生命力的真经。