隐患并非虚无。根据已知的财务数据，孙为民向本刊表示，2009年苏宁开店180家，不到200家。这在近两年的业绩中，并不算理想。这固然有经济危机的影响，但也说明，如果按照过去的惯性继续走下去，苏宁或许很难再一次突破自我。

也是在这一年，苏宁在维持开店200家左右的规定动作的同时，开始陆续尝试一些有难度的“自选动作”。例如，2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店：当月，苏宁置业正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。该项目成为苏宁第一家自建门店；8月，苏宁易购自去年测试上线；9月，苏宁延长了与惠而浦的独家排他合作协议，并将日立等国外家电品牌拉入这一阵营；12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式，并计划在全国复制100家这样的门店。

所有“自选动作”中难度最大的，也最考验苏宁功力的，则是在香港试水“国际化”。

难度系数

回到苏宁变奏的最初，2008年张近东为苏宁电器定下了一个略显疯狂的“3年攻略”。攻略中有两个重要内容，其一，三年内领跑行业（即指到2010年）；第二，三年内开始在香港迈出国际化第一步。可能出乎张本人的意料，这两个目标竟然全部提前实现。其时，张提出三年攻略是基于两个判断：其一，关于三年实现国际化，是认为苏宁自身内部的管理体系已经逐渐成形。即通过2005年就启动的内部信息系统和管理系统的升级，到2006年新系统上线，并经过多达2年的试运行，已使得整个企业形成新的组织平台。与旧平台最大的区别是，新平台可以实现基于跨地区的、跨组织的管理。张因此认为，这让苏宁不仅是在国内扩张有了平台支撑，在国际发展也可因平台的共性获得同样的支持。

“当时，我们的同行已经完成了对国内27家企业的并购，实际上，可预见的再并购成长空间已经很小了。”张近东解释说。这也是张近东认为三年后苏宁可以领跑行业的理由。即使当时苏宁与国美还有一定差距，但张近东认为，如果按照既有的增长速度，在完全自主发展的情况下，苏宁的成长速度一定会在2010年实现行业领跑。基于此，张认为，超越对手再看国际化，也一定是在2010年。

2009年提前领跑行业也决定了国际化战略的提前兑现。3月，苏宁电器高层第一次接触镭射电器管理层，但还未有并购意向。6月，双方即开始有意合作，开始进入实质性接触，并很快谈妥主要事项。但是，进军香港的难度系数却比表面上呈现出来的要大得多。

虽然张近东曾对本刊强调“从来不排斥购并”。但在一开始的构想中，张还是倾向通过自建门店的方式进军香港市场。他理想中的状态是先开10家店左右。此外，苏宁早期派去香港进行筹备工作的人员主要任务是“选址”，这也说明，其工作重心是放在自主开店上。苏宁高层也曾经认为，由于香港的物业体系成熟度较高，选址应该不会太难。

（文章来源：环球企业家）