中国泛海集团以27.55亿元收购联想控股29%股权，柳传志出任联想控股董事长，泛海董事长卢志强出任董事。联想控股大股东换位，引发一系列猜测：是不是联想集团国际化遭遇了现金流困境？

无可否认，联想全球化遇到了新局面。一场席卷全球的金融海啸，让欧美市场所有东西都改变了运行轨道。PC也不例外。联想遭遇的困难，概括起来说有这样几个方面：本来还在徘徊中攀升的需求，突然急转直下；各种细分市场越来越明显，IBM的高端品牌已是昨日黄花；客户心智一旦给产品定了位，联想就难有机会改变；文化整合不是文化理念的重叠，名词叠加的形具没有办法带来神似；由IBM和戴尔高管陪太子读书虽然平和，但是也缺少了以我为中心改造落伍美国制造文化的霸气。

那些毁灭不了我们的东西一定会使我们更强大。上述这些层面的困难和挫折，是中国公司在全球市场上闯荡所必须经历的，也可以说，这是成就中国公司所不可多得的因素。相信在挫折面前，由柳传志和杨元庆挂帅的联想集团，应该能够找到办法。

柳传志重新执掌联想集团的第一次内部讲话，就重申“要使联想的每一个人重新成为发动机”。这无疑抓住了问题的焦点。联想并购IBM PC文化整合之后，有个最基本的判断，这就是IBM的制造文化要优胜于联想文化。实际上那是跪着看美国公司，真实情况并不是如此。

IBM推崇数字精英管理体制久矣，早就形成了一套维系数字官僚的形式。这些形式初看上去美妙绝伦，例如开个董事会或总裁办公会的铺排，推崇一些误导人的数字报告而掩盖了亟待解决的真问题，等等。最初，IBM与老联想的高管队伍为同一个问题争执不下。后来引入戴尔高管以后，来了个少数服从多数。直到危机压顶，才猛然醒悟必须以我为主来整合新公司文化。这是个来之不易的判断。这个曲折的过程，反映了联想在对IBM旧体制认知上的摇摆不定，由此也耽误了文化整合的黄金时间。

杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。并购IBM PC，在联想只不过是一种惯性使然。

消费类电子产品的灵魂，是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。与海尔、TCL相比，无论在新产品还是在新技术或软件领域，联想都取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。

一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任2年，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，提供了不少有价值的判断。