“新通钢”注册资本38.83亿元，其中吉林省国资委持有46.64%的股权，建龙钢铁持有36.19%的股权，华融资产管理公司持有14.6%的股权，通钢集团管理层持有2.57%的股权。

通钢顿时从国企，变身为国有相对控股企业——拥有国有、民营、金融机构共同出资的多元产权结构和法人治理结构。

“建龙对通钢的重组，从一开始就并不顺利。”知情人士表示。

该人士告诉记者，其实当时方案就引发了通钢内部员工的不满，还发生了冲突事件。

不过揭牌当天，前景颇具乐观。重组后，新通钢的发展方向是进一步优化吉林省钢铁产业的资源配置，未来几年内要把通钢集团建设形成1000万吨钢、200万吨铁合金的生产能力。此外，还将建立其精品钢和特种铁合金两个基地，重点发展不锈钢、无缝钢管、汽车用钢三大产品。

但一场金融危机的到来，把建龙与通钢之间本就努力维系着的平衡打破了，发生了3月份的股权分立和7月份的控股事件。

钢铁业重组敲响警钟

这曾被认为是一个钢铁业重组的典范。

建龙钢铁牵手通钢集团，为中国钢铁业兼并重组中跨区域、跨所有制的重组，创造了一个典范。建龙集团董事长张志祥相中北仑港、布局南北的眼光和举措，也为业内不少人士称道。

但通钢喋血事件让模范重新归零。

“这一事件的发生，折射出不同钢企在重组过程中，在管理理念、人事安排、文化氛围等等方面，可形成的矛盾有多大。”冶金工业规划研究院常务副院长兼总工程师李新创在接受本报记者采访时表示，跨区、跨所有制的重组，是最终的发展方向。“现在民营钢企占半壁江山，所以跨所有制联合也需推进。”

目前相应的金融体系、税收制度、淘汰落后补偿机制都还未该建立起来。“现有及未来的区域内联合重组，也可能只是个过渡，但这也需要鼓励，因为操作相对容易。联合重组，应该先易后难。”他说。

李新创告诉记者，在近年来风起云涌的钢企重组浪潮中，政府态度、企业利益分配等层面的因素，多为人关注，而员工情绪等则被淡化处理。

“比较切合实际的，是要兼顾处理各方利益，既要给被兼并企业的发展带来后劲，也要考虑职工利益，慎重处理。”李新创表示。