柳传志：在我，我只能说联想有个奢望：希望能做成伟大的公司。“奢望”二字要清楚，那需要好几代人的努力，所以还是要一步一个脚印地去做些事情。

《21世纪》：联想旗下“五子登科”的格局是一早就设想好的还是“边走边看”而成的？这种制度设计创新是否也能反映您对创新的认知？您有一段时间着重研究了GE模式，但并没有复制GE。

柳传志：用子公司形式来做，是分拆时就决定了的。那时我就认为，坚决不能和GE学，杰克·韦尔奇那套我们是学不到手的。

我最好奇的就是GE的非多元化能够做得那么好？而且用的还不是子公司的模式。我的总结是，人跟人不同。GE事业部的前提就是杰克·韦尔奇的能力大到什么都能做，每一个行业都能亲自去了解、领导和推动。我只能做一般人做的事情，一旦要做点什么，就得请人帮忙、必须放权给别人。我就是用发动机文化给别人创造平台，让别人做，我来帮助选人、提供机会。

为什么联想的多元化一定要用子公司模式呢？因为行业不一样、企业文化、激励机制、战略制定甚至财务系统都不一样，怎么能放到一起？子公司模式当家作主能带自豪感、成就感。拿赵令欢来说，提到弘毅时人们自然就会想起主角是赵令欢，而我柳传志只是帮忙的而已，给他指指路、把把关、做做演员。

子公司模式，根文化要一致，选人则是关键。如果所选的人能力不够、事业心也不强，那做坏的可能性就非常大。

投资杠杆：全线撬动创新机制

《21世纪》：在此之前，您大概用了5年的时间，专注做投资。资本杠杆是否更能撬动更多的创业和创新？

柳传志：我们做投资有明确的定位，比如说弘毅投资，就是要让我们投资的企业，都要是巴菲特喜欢的企业。（我们）退出去以后，这企业依然好。

我们非常看重对企业的增值服务，而不仅仅是投资和退出这么简单。联想的很多经验，对行业和做企业的理解，是可以帮到企业的。没有价值增值空间的企业，我们一般是不太会投资的。

《21世纪》：但联想的经验是否都适合所有的行业、所有的商业模式？

柳传志：专业上的帮忙，我们要小心。比如说各个企业的供应链会有不同，千万别用规程去套。但是我说的“建班子、定战略、带队伍”肯定错不了。一个企业的管理人棒到了什么都能自己做，再怎么说我也不信。

还有一个带队伍的文化啊，我想永远都是对的。这不是如同凯恩斯理论那般很深奥的东西，企业管理层面的东西都是很直观的。一个企业要有愿景、有目标、有路线，把它分成步骤，还要有合适的组织架构。当前这个阶段，对企业都是适应的。

《21世纪》：那对于好的企业，是否会考虑（在二级市场）长期持有？