“如果联想集团要做很好的公司，第一步出路就是技术突破”，4月27日，重返联想集团董事局主席位置的柳传志在接受本报专访时说到。此次契机的时间点则是在“未来一年多重建IT系统以及企业文化之后”。

是否所有的创新都需要如此漫长的等待？当下这正是关注焦点。创新以及如何创新，被认为是带领中国经济走出这场金融风暴、再续上30年辉煌的利器。

“美国、日本有优势的技术创新固然很重要，我们应该尽力去做。”柳传志说，但是创新并不意味着只有技术创新，管理体系、激励机制、商业文化甚至创业机制的创新，是更巨大的创新。

再度出山的柳传志，“显性”的角色，是作为联想集团的董事长，推动摆脱“贸工技”的路径依赖，走向全面技术创新，在新一轮产业洗牌中抓对机会；与此同时，更重要的“隐形”工程，是综合集纳资本、文化杠杆，从搭建技术孵化器平台的“联想之星”项目，到可能成为中国的Croton村的联想学院的建设，推动中国创业精神和人才铸造机制的逐步建立。

创新的根源：明确目的是前提

《21世纪》：从您的经验和观察来看，中国企业要做好创新，哪些因素需要突破？

柳传志：你们可能愿意让我谈谈企业层面的创新，这也很重要，是企业的本分，但我认为制度层面的创新也极其重要。体制、观念和人，是三个最重要的因素。

制度层面，可以上升到教育、医疗制度的改革和创新，这些都会给中观（行业）和微观（企业）的创新创造一个必要的氛围和前提；会带来巨大的机会，尤其是投资领域。

在具体体制上，对研究人员把研究成果转化出去以后，股份占多少的问题，一直没有很好的、系统的规定。这样的结果是，做完了存量都不能分，都要增量。增量没有东西，存量形成的动力就会差很多。

《21世纪》：观念和人的问题又如何突破么？

柳传志：就算形成一个“把技术转化成为商品、生产力的机制”了，但更重要的是，在观念上，要改变“怎么转化”的路径？

科学和技术是两回事，技术如果不能变不成商品、变不成钱，就一点意思也没有。科学家本身会把技术看成是最核心的东西，但商业行为和科学家的逻辑思路之间还是有很大的不同，事实上，技术在变成钱的过程中，技术本身只是重要的环节之一，这个在观念上需要调整过来。

除了体制、观念问题之外，把技术转化为商品还有第三个致命障碍是，中国有没有人能干这个事情？科学家本身不懂企业、没想过怎么去转化也就罢了，等到真想要这么做的时候，也没人能干这个。

很多投资人看一个项目能不能成，总是会关注能不能赚钱、能不能退出、硬件系统怎么样。却都忽略了一个重要问题：一个公司需要合格的管理人员。这点在中国尤其如此，有人事情就做得成，没有合适的人事情就一定做不成。