“品类杀手”（Category Killer）是美国零售业专家罗伯特·斯佩克特（Robert Spector）给专业超级市场起的别名，这类超市的营业面积一般在2000至10000平方米之间。跟沃尔玛、家乐福等综合性超市不一样的是，它们专注于某一特定的商品品类，如玩具、家装用品和办公设备等等，在这一品类之内，它们能够提供极其丰富的商品种类选择，同时又拥有低价格优势。在国外，品类杀手的典型代表是家得宝（Home Depot）、玩具反斗城（Toys“R”Us）和巴诺书店（Barns & Noble）等等；在国内，国美、苏宁这类家电大卖场也具有品类杀手的特质。
专业超级市场之所以与“杀手”这个令人生畏的职业联系起来，原因在于它们对出售该品类商品其他零售商的沉重打击效应——不管对手是传统的零售巨头百货商店，还是小型的社区连锁店。在品类杀手的进攻下，竞争对手要么放弃经营这些商品从而被逐出市场，要么痛苦地维持着高库存、低周转的经营状况。
品类杀手的炼成
品类是现代零售业在管理商品时所进行的规范性分类，家乐福将其直观地定义为“品类即商品的分类，一个小分类就代表了一种消费者的需求”。品类管理的意义在于将顾客和他所需要的商品连接起来，否则，某种商品的滞销可能仅仅是因为将错误的子品类商品摆在了错误的店铺位置上。
不同的零售业态具有不同的商品品类结构。一般来说，零售卖场的占地面积越大，所能够展示的品类也就越多，顾客一次性购买的商品种类和总价值也就越多，商场的销售额和利润额也就越高。在国内，家乐福的门店数量不到苏果超市的5%，顾客光顾的频率也只有苏果的20%，但家乐福所占的市场份额却是苏果的3倍，因为家乐福的平均客单价远高于苏果，也就是顾客每次去家乐福花的钱比苏果多得多。
品类杀手跟综合性超市一样拥有较大的营业面积，但他们只专注于某一品类的商品，并在产品线的深度和广度上做到极致，为一个更为狭窄的顾客群进行服务，他们所遵循的策略是迈克尔·波特总结的“专一化”。比如国美的门店面积大约为家乐福的一半，但它只做家乐福五大品类中的家电一类，因此，它就有更多的空间来展示和销售更多的家电品牌和产品以吸引顾客进行选择。
在某种品类产品的种类丰富程度上压倒所有的竞争对手，这是品类杀手吸引消费者的根本原因。而当供应商能够找到品类杀手这样的专业卖场来陈列更多品种的商品，无需为争夺超市有限的货架事先进行残酷的内部淘汰时，它们也会设计制造出更多的商品种类。这样品类杀手在商品种类上的优势也就更加明显，品类杀手与供应商一起形成了商品种类急剧丰富化的效应。
除了丰富的品种外，低廉的价格也是品类杀手吸引顾客的地方。跟沃尔玛一样，品类杀手可以通过大规模的集中采购来压低进货价格，在供应链的每一个环节上严格削减成本，让商品零售进入价格不断降低、销售量不断增长的循环。
玩具反斗城被认为是品类杀手的鼻祖，它由一个叫做查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）的商人在1957年创立。在玩具反斗城出现之前，美国市场上大部分的玩具都是由西尔斯百货这样的大型零售商卖出去的，一次典型的玩具销售是成年人带着孩子们逛商场时为他们挑选几件玩具作为礼物时发生的，尤其是在节日期间，大约70%的玩具销售都发生在从感恩节到圣诞节之间的一个半月内。而玩具反斗城是一家面积将近10万平方英尺的大型仓储式超市，货架上堆积着大约18，000种玩具，全年无休地向孩子们叫卖着。拉扎勒斯不停地为玩具反斗城购买和上架几乎任何类型的产品，玩具制造商们也疯狂地增加着新玩具的品种，因为他们知道，玩具反斗城可以为他们的产品提供当时看起来近乎无限的展示空间。1995年，玩具反斗城在美国玩具零售市场的市场份额达到22%，位居首位。
品类杀手的防御战
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿很是为拉扎勒斯和他的玩具反斗城着迷，他还曾经聘用拉扎勒斯担任沃尔玛董事会的董事。但具有讽刺意味的是，目前包括玩具反斗城在内的品类杀手所面临的最大竞争对手，不是别家，恰恰就是沃尔玛。1998年玩具反斗城失去了刚刚获得不到3年的全美最大玩具零售商的地位，被沃尔玛取而代之，近几年其主营的玩具零售业务更是举步维艰。
沃尔玛几乎在所有商品品类中都能够威胁品类杀手的生存，它可以被视作一个聚合型的品类杀手，斯佩克特将它视为终极品类杀手。品类杀手虽然试图通过使用低价格和种类繁多的特定产品来形成市场区隔，但是它无法阻止竞争对手采用相同的策略进行竞争。沃尔玛等综合性超市的优势在于拥有更加有效的价格机制，对于沃尔玛而言，玩具只是他们经营的一个品类，在节假日等时间段他们可以打折促销，甚至亏本出售玩具，反正这些亏损可以从别的商品上补回，而专注于单一品类的品类杀手就不可能这样拆东墙补西墙。因此，只要沃尔玛下决心大举进入某一品类市场，原本习惯了压迫别人的品类杀手们也会噤若寒蝉。
显然，品类杀手需要借助丰富的产品种类和低廉的价格之外的因素与沃尔玛进行竞争。换句话说，品类杀手需要在产品之外提供更多的附加值以吸引顾客，类似于家得宝这样的品类杀手于是致力于向顾客提供专业化的服务。
家得宝的两位联合创始人伯纳德·马库斯（Bernard Marcus）和亚瑟·布兰克（Arthur Blank）在1980年代发现，北美市场的建材消费模式正在经历一场巨大的变化，越来越多的人们选择自己从五金店购买工具和材料来自助装修房屋，他们需要面向个人用户的建材零售商以及专业的指导。于是，他们开办了名为家得宝的家装建材超市，以低于五金店的价格提供家装建材以及家庭自助装修方面的专业知识服务。
为了提供更好的专业服务，家得宝雇用了大量曾经从事木匠、油漆匠、管道工、庭院设计师等职业的员工。这些员工会走到顾客中间，指导顾客如何安装厨房的橱柜或者铺地板、打理草坪。此外，家得宝还开办了教育顾客类似电线安装、木工和水管安装等技能的店内部门，从如何绝缘、防潮、防寒到如何粉刷和上漆都给予提示和建议，并把这些知识编制成小册子赠送给顾客，这些举措帮助家得宝建立了专业化的形象。1987年，家得宝的竞争对手与家得宝打起了价格战，宣布只要“顾客购买相同产品在竞争对手那里价格更低，就向顾客返还10美元”，但价格战并没有降低家得宝的销售量，反而将家得宝在低价之外的专业化服务优势凸显出来。
品类杀手的进攻术
除了通过提供专业化服务和营造社区氛围来防御沃尔玛的挑战，品类杀手也在积极地寻找方法来向综合性超市发起进攻。开发自有品牌的产品是品类杀手的重要优势，这样做能够从两个方面来帮助品类杀手建立竞争优势：一是提供差异化的产品以吸引顾客；二是缩减零售中间环节，更好地控制产品价格。
始建于1976年的法国运动用品超市迪卡侬(Decathlon)是品类杀手中依靠自有品牌建立差异化竞争优势的典范。1986年，原本是一家纯粹体育用品零售商的迪卡侬成立了“迪卡侬生产部门”，并且推出了第一款自有品牌产品，随后公司推出了针对7类主要运动的11个品牌系列，如山地运动品牌Quechua，水上运动品牌Tribord，自行车和滑轮运动品牌b’Twin，健身运动品牌Domyos等等。这些自有品牌显然不像耐克和阿迪达斯等运动品牌那样广为消费者所熟知，因为迪卡侬没有像其他国际品牌那样花费巨额的广告费用，而是将费用投放于产品的研发。迪卡侬拥有在欧洲仅次于雷诺的第二大产品设计团队，而且迪卡侬的产品设计与耐克和阿迪达斯等主流体育品牌也有很大的区别，它几乎不考虑时尚、美观等因素，而是从功能性和用户的使用体验出发。迪卡侬将设计办公室设在了大卖场的楼上，设计师可以通过玻璃窗观察到顾客挑选产品时的行为模式和反应，从而根据对于消费行为的亲身观察来进行产品设计。迪卡侬按照这种独特的设计思路开发出来的产品，跟超市出售的主流产品具有很大的差异性。目前，在迪卡侬超市中，自有品牌经营面积和其战略伙伴品牌经营面积的比例大约在6：4，在一些店，迪卡侬自有品牌商品的销售量甚至占据了总销售额的90%以上。
虽然专注于某一品类的商品，但品类杀手也并非一动不动地固守某一领域。品类这个词本身就包含着一定的弹性，因为它不是一成不变的，大多数品类杀手都选择了围绕自己的核心顾客群进行适当的品牌延伸以作为扩张的方式之一。
星巴克（Starbucks）是斯佩克特眼中品牌延伸做得最为成功的品类杀手，除了从核心品牌延伸至星巴克冰激凌、星巴克即饮咖啡饮料和星巴克咖啡利口酒等相关产品之外，星巴克还围绕自己的核心顾客做了一些非常有想象力的产品延伸。由于一些顾客很喜欢星巴克在店堂播放的音乐，于是星巴克通过自己的音乐唱片厂牌Hear来发售它自己编辑灌录的CD，这些CD在大部分星巴克店中出售。此外，星巴克还与德国的T-Mobile合作建设了世界上最大的无线高保真网络（Wi-Fi），安装有Wi-Fi卡的笔记本和掌上电脑用户可以在星巴克上网，这种便利让Wi-Fi使用者在星巴克平均停留45分钟左右，而70%的顾客只在店中停留5分钟以下，更长的停留时间也带来了更高的人均消费额。
（文章出自《21世纪商业评论》）