“共和国长子”的特殊身份和各种保护性的产业政策，让很多中国国有企业在竞争激烈的市场中能够独享一片相对安静的乐土，但也常常遮蔽了这些企业自身的奋斗和努力。到底是外部的资源还是内部的能力成就了这些企业的业绩？两者往往难以分离，这也是很多中国国有企业难以单纯从企业战略、内部管理等经营管理视角去评判论说的原因。

即便是龙生九子，也境况各有不同。作为中国市值、利润最高的企业，中国移动的巨大市场成功，往往被归因为两个简单因素：第一是由于特殊市场环境和行业特征所形成的垄断格局；第二是中国人远远超出想象的无线通信需求井喷，而很少有人会从这家企业自身的管理、能力文化去寻找原因。

不过，随着收入、利润和市值日益高企，“CMCC”这个平实的字母组合越来越多地被拿来和Vodafone、AT&T、T-Mobile等国际电信巨头相提并论。实际上，中国移动的规模早已超越这些同行，而它的内部管理、运营状况也越来越多地出现在全球商业研究机构、咨询公司和商业媒体的视野之中。根据奥纬咨询对全球通信、媒体和科技行业数百家企业的调查和统计，中国移动的股东绩效指数（SPI）以402排名第五，印度的Bharti Airtel以547的股东绩效指数排名第一，但中国移动的规模将近它的十倍之巨，在规模接近甚至相差数倍的企业中，中国移动高居榜首。

值得注意的是，股东绩效指数是一个倾向于衡量企业效率的指标，而非规模，而且这是一个通过技术处理后消除了各公司因所在的领域及运营地区而造成差异后得出的指标。我们通常都认为，效率是无法通过市场垄断地位的形成而得到提高的，实际上，缺乏竞争反而会降低效率，而新兴市场所带来的价值提升因素也被极大程度地排除，如果前述的两种外部因素都摇摇欲坠，这就不得不让人们将审视中国移动的眼光投向了公司内部：从资源占优到能力领先，到底它已经走到了哪一步？

就在人们开始认真对待中移动竞争力的时候，恰好迎来了几个极有可能将中国移动原本安然享受的资源优势剥离殆尽的危机：尘埃落定的电信重组及其随之而来的一系列非对称管制措施不但让重组后的新联通更加强大，更让中国电信这个新对手加入了移动通信的竞争格局，按照全业务运营竞争、共享网络基础设施等一些新的产业发展思路，中国移动的竞争优势“存量”将逐渐面临消弭；而中国政府对3G时代的布局，也通过将实力最强大的运营商中国移动搭配前景最不可预测的TD-CDMA标准的方式，在运营商竞争的起点就做出了一次巨大的对冲；而看上去不那么迫近、但也许实际上是更加重大的产业变革在于，互联网与移动通信无法避免地渐行渐近，给运营商带来了电信网络“去运营性”的终极问题。面对这些接连而至的挑战，中国移动做好准备了吗，危机能否成为这家企业彻底蜕变的契机？