2005年6月长野晄史来到中国，彼时任职日立(中国)有限公司(下文称“日立(中国)”)总经理。实际上正是在2005年，日立全面推动了在华业务的整合进程：2月首位常驻中国总代表塚田實到任；4月日立(中国)经中国政府批准成为地区总部，统括在华业务。

现在，已升任日立中国总代表兼日立(中国)董事长长野晄史，统领日立集团在华的152家公司，涉及电力及工业设备系统、楼宇系统、城市交通系统、信息通信系统、电子消费产品等9大事业领域，他们多是既能生产又能销售的企业法人。然而，在管理体系上，并不像人们通常所理解的——日立(中国)直接持有这些公司的股份，进行垂直管理。

实际上，多数在华冠以“日立”的公司都由“日立制作所”控制的子集团独资、控股或参股(所有子集团构成“日立集团”)，在法律上他们隶属于这些子集团，只对子集团汇报。只是作为整个日立集团的母体，日立制作所授权其全资的日立(中国)对所有在华资源进行统括。而长野晄史的使命是在这样体系下实现整体协作效应的最大化。这个体系架构如此复杂，以致日立(中国)公共关系部副经理沈悦坦言，刚来的时候，“常常记不住业务相关部门简称”。

韩宁是日立(中国)社会产业基础设施部的副总经理，她的日常工作能够部分解读日立整合的成果。作为日立(中国)8个事业部门之一，她的部门帮助交通设备、公用设施、楼宇设备等领域日立所有的在华企业销售产品。“各公司有自身的销售渠道，但是比如中石油、中石化等大客户，总部出面谈更加合适。”

但是，韩宁的工作不仅是单纯卖东西，“比如销售合同谈判，是否符合大的法律框架，是否符合日立集团内部管理规章，法律风险能不能减少到最小？”现在，与公关、财务、人力资源、知识产权等职能部门并列的法务部会为她提供专业的法律意见，而以前她曾向外部的律师事务所寻求过帮助。

当韩宁在操作一个电梯的项目时，可能会发现客户有空调、冷气机的需求，她可以在总部的框架下方便地把信息转给对口的事业部；也可能她的客户希望购买日立的汽车零部件，尽管没有对口的事业部，但是总部架构内有专门的营业支持部可以处理该信息，而过去只能她去直接联系公司。

就日立(中国)的整合与在华发展战略，长野晄史在7月的一个阴霾天接受了本报专访。上世纪80年代，日立在大陆成立了生产电视机的首家合资公司，从此家喻户晓，如今，尽管日立提出“在中国值得信赖的合作伙伴”，但也遭遇了很多中国人对日立认识模糊的尴尬，长野晄史希望借助整合，打造“环保日立”的新形象。

《21世纪》：早在2005年，你的前任塚田實就表示首要职责就是要高效、合理地协调日立在华企业的业务内容，而你当初的任务也是进一步谋求日立集团的事业运营一体化。现在日立在华业务的进展如何？整合的最终目标又是什么？

长野晄史：2007年，日立集团在全球实现1220亿美元的销售额，在中国市场取得114亿美元，折合人民币760亿元，中国已成为日立本土外的最大市场，甚至高于北美。在华雇员数目已经达到6万余人。

我们希望通过集团业务运营一体化，努力提高日立品牌在中国的市场地位、提高集团整体经营资源的利用效率，强化在华业务，使其成为日立集团全球运营的核心之一。

《21世纪》：现在在华的哪些事业部对日立的贡献比较大？

长野晄史：所有领域都为日立集团作出了重要贡献，没有轻重之分。从市场占有率来看，ATM占中国市场的一半，如果算上使用日立技术的其它品牌，则达到80%，挖掘机在中国的市场份额第二，电梯也是第二。

《21世纪》：所谓“整合”，你具体的职权有多大？比如，那些子公司的首脑需要每月向你汇报工作吗？

长野晄史：日立制作所在北美、欧洲、中国、亚洲(除中国)设立总代表制度，总代表职能要从集团整体利益出发，把握整体方向性和发展战略。

我们每半年做一次报告。除了提交报告书，我也会参与这些公司的战略制定，其中一些主要的子公司，他们会通过EMAIL向我汇报财务数据和重要事项。

《21世纪》：未来进行的一些投资项目，会主要由日立(中国)来主导吗？

长野晄史：在中国总部成立之前，投资项目主要由事业集团来谈。2004年后，我们承担了一部分职责，部分项目还是由事业集团来谈。每个项目情况都不一样。

《21世纪》：除了增加投资以外，日立还会在哪些领域扩张在华业务？

长野晄史：5月，胡锦涛主席访日时曾提到中日四个可深化的合作领域：节能环保领域、参与中国地域发展、两国企业发展、中日在全球市场的合作，日立在这些领域都有积极参与。比如，“中国中小企业节能减排示范项目”，该项目由发改委的中小企业发展中心、日立和地方政府相关机构成立项目组，我们提供技术、专家对选定中小企业进行评估诊断。

日本和中国企业有各自不同的优势领域，在第三方领域或者第三方市场取得合作的机会其实很多。我们和中国东方电气集团就有合作协议，日立在第三国拿到订单，部分委托给东方电气生产，当然他们也有优势的地区和客户，如果他们作为总承包商，我们也乐意成为分包商。比如，此次汶川地震，东方电气在四川的工厂受到了重创，我们会帮忙完成订单任务。

《21世纪》：2006年发布的“中国事业新战略”提出，将实现由中国本土人才主导的业务经营。我手上宣传材料中所罗列的二三十位子公司首脑中，为什么只有四五位中国人？

长野晄史：我肯定今后会越来越多。

《21世纪》：但是，很多中国人都不知道日立是具体做什么的。

长野晄史：确实，日立集团涉及的范围非常广泛，包括电力和产业机械系统、楼宇系统、交通系统、信息通信系统、消费电子产品等等，业务涉及每个家庭、社会的每个角落，并不能用某个具体领域来概括。

上世纪80年代，以家电产品为中心的日立品牌在中国享有极高的知名度，我们正在通过公关、广告等形式，积极传播企业信息，希望在中国树立起“环保的日立”形象。办公室前台的电视广告，主打的就是“环境”的关键词。

《21世纪》：从你履新后的行程上看，似乎在节能环保领域显示了特别的热情？

长野晄史：日立有很多集团公司，每个事业部都是独立的，要想单独进行节能项目推广，非常有难度，所以，我们成立了“中国节能、环保事业化推进项目组”，其使命就是统合所有资源，把各个事业部的经验集合在一起，希望通过节能环保领域，真正实现日立的综合实力。

《21世纪》：你可以看下窗外，很多中国人都对自身的环境变化抱着忧虑的态度，你怎么看？

长野晄史：1960到1965年，东京的空气比窗外的还要污浊。那个时候，广播会经常提醒大家不要出门，经过二三十年努力，东京现在也能看到蓝天。相信通过努力，中国会变得更加美丽。