被誉为“中国第一豪宅”的檀宫是全筑建设企业集团(简称：全筑建设)的代表作。位于上海西郊虹桥的十八栋欧洲建筑，让人们对全筑的认知定位在豪宅装修上。

事实上，这家专注于鲜有人关注的领域——全装修的集团，业务范围不仅仅是豪宅，还包括瞄准中产阶级的地产项目，以及一般的公共建筑装修。

走进全筑的设计层，记者发现，在这个本该充满创意和个性的地方，人们却穿着整齐划一的制服，流程化地在电脑前制图，似乎和天马行空的设计不太搭调。

而事实上，这种标准和统一正是全筑的特别之处。长期以来，人们对全筑的注意力聚焦在豪宅和公装部分，其实，从1998年成立伊始，全筑就把70%的精力放在了全装修市场上。

与地产商“抱团”

早在1998年，全筑建设总裁朱斌就发现了全装修市场的巨大前景。

朱斌回忆道，公司成立之初，国内所有的住宅交房时都是毛坯的，然后各家各户再从马路上叫一群“游击队”进行装修。他当时便有了一个清晰的想法：统一的全装修房将来必定会取代毛坯房，而个性化装修只可能出现在高端豪宅，甚至普通别墅都不会有毛坯房。看清这个趋势之后，全筑一成立便把全装修放在首要位置，而家装业务板块则只定位于高端。

1999年时，上海便提出了“推进全装修住宅”的设想。而全筑当时便参与了第一批试点楼盘“虹口现代公寓”的装修工程。

“那时怕客户接受不了，便搞成了菜单式全装修，实际是一个过渡产品。”朱斌笑称。

从1999年至今，国内的全装修业经历了近10年的发展后，眼下已突破了1000多亿的营业额。尽管其占住宅装修产业的份额尚不足10%，但未来这个比例会进一步增加。“再加上房地产业本身的成长，你想想这个市场有多大！”

于是,从一开始,全筑的策略是瞄准地产商.通过与地产商的合作,全筑的全装修市场业务开始慢慢拓宽。

标准化制定者

“与其说全装修的技术含量高，不如说它的专业度比较高。”和荣欣装潢、东易日盛这类家装公司不同，全筑一成立便将自身定位于全装修市场。除了策略上的不同，朱斌还要求公司具备标准化的制度。因为“对全装修来说，几百套一起进行是很正常的事。如果没有很强的掌控能力，乱起来就会出大事”。

对于全装修房这样标准化的产品来说，自然需要一套设计施工标准与之呼应。在行业内浸淫了10年的全筑，拥有了从装饰设计、施工，到室内装饰配套、家具生产的完整产业链。经过反复推敲，公司从“业务开发、设计、施工、家具配套、质量监督”等方面制定出了一套标准化制度，在朱斌眼里，这套管理系统正是其与同业竞争的门槛。

“细化来说，首先要有材料采购系统，由于全装修的材料有一定特殊性，在全国范围做就要有全国的采购系统。第二是工厂化，批量的生意只有工厂化才能保证质量，那就要在全国布生产基地，或者有一些合作。还有整套的操作流程和管理制度，都要制定出来，培训好，落实下去。这无疑需要一段时间的积累。”

而这一整套制度的核心则是整个管理系统的标准化，从上游的业务开发、设计，到下游的施工、家具配套和售后服务，“经过反复推敲后把这个过程详细地制定下来，然后不断更新”。

“据我所知，别的公司也有这样的系统标准，但没有全筑这么完整。”朱斌这样表示。

标准化的下一步就是培训。朱斌称，全筑在三年内计划建一个培训学校，最起码是一个内部的培训中心，每个事业部还要设置培训员制度，通过员工互相的培训，“把标准化制度渗透下去”。

人们或许会奇怪，施工做到标准化尚可理解，设计如何标准化？

对此朱斌这样解释，“设计的标准化并不是指创意的标准，而是指这个操作流程，比如一些选材的标准，出图的标准和功能模块的标准等。这些标准就保证了设计的品质，不仅是好看，更要具备功能性和经济性。”

事实上，在朱斌眼里，设计品质一直是全筑的核心竞争力。据了解，全筑的150多个设计师中，绝大多数都来自同济大学设计系的研究生，在1990年代整个家装行业不收设计费时，全筑从成立起，设计就是收费的。而这个优势，也是开发商选择全筑的一大原因。

在实现了标准化之后，全筑从去年下半年开始了全国扩张，今年底预计覆盖20个左右的城市。

二线市场的机会

近年来，一些公装公司逐渐意识到全装修是个“很好的经济增长点”，便也开始向这个领域进军。以中小板上市公司金螳螂为例，原本做酒店装修的它去年亦在全装修市场上“做到了1个亿的营业额”。

为了应对竞争者，原本立足上海的全筑从去年下半年开始了全国扩张，眼下，沈阳、北京、天津、青岛、江浙、厦门、珠海等近20个城市中都布下了全筑的分支机构。

选择在这个时候进行全国铺点，朱斌认为是市场契机问题。“可以说，全装修市场的爆发式增长是从去年开始的”，在这之前，外地的全装修项目几乎没有。同时，上海的楼盘开发速度今后也会渐渐放慢，这就需要全筑“走出去”，到二线城市掘金。

“在二线城市的开发上，他们对全装修的认知程度比我们想象的要高。”他认为，“如果说上海从2000年起用了8年时间进入全装修建设，一些二线城市可能用三年的时间就把8年的路走完。”

朱斌看来，一些房地产十强或百强企业本身就是全国发展战略，在一线城市铺点时，自然也愿意找“能在全国范围内与它合作的装修公司”。同时，一些当地的装修公司可能缺乏经验，那么当地的房产商也会认识到要找有全国网络的“有经验的大型装修公司”。

“我们在重庆就碰到过这种情况，请当地公司装修后，龙湖交不了房，现在就与我们合作。最近我们把碧桂园和富力也谈了下来，如今全国房地产十强中已有半数和我们合作。”

据了解，国内目前区域化的装修公司比较多，全国化的公司相当少，除了金螳螂外，深圳也有几家，“不过仍是挂靠的多”。

需要指出的是，并非所有的城市全筑都能“所向披靡”。在江浙一带，一些区域化公司和开发商之间有一定的资源，竞争往往比较激烈，“进入时有一些壁垒”。

朱斌介绍说，全筑在当地的分支机构主要做市场和客户服务，施工力量则由一个事业部统管。一般来说，一个事业部管几个区域，施工队目前是以“野战军”的形式，将来等一个区域做大了，则“会将施工队留在那里”。同时，全筑也会考虑和当地的施工队合作，采取授权经营、收购兼并，或是战略合作的形式，“关键要把一套标准输出给对方”。目前，公司在济南和武汉地区就采取了授权经营。

地产商的资金链制约

成立10年来，全筑每年的营业额都有30%至50%的增长，全装修一年有几十个项目，家装则达到几百个项目，长期合作的地产商有上百个。去年，公司的营业额达6亿元，净利润在10%，今年则有望达到9亿元。

结合整个装修产业，去年一年的营业额为1.4万亿元，全装修占了10%不到，也就是1000多亿元而已。今后，全装修的比例将逐步提高。不过不可否认的是，随着对房价宏观调控的影响，地产商资金上的压力较大，对整个住宅业的全装修进程也造成了负面影响。

据了解，全筑目前的现金流“有喜有忧”，豪宅这部分有很好的现金流，全装修这块就差些。“宏观调控后，开发商的资金链都比较紧，往往会拖上一阵。我们签的协议上是分部到账的，一般一个月会结一次。”

为了解决现金流问题，朱斌想到了私募融资，“资金的用途主要就是流动资金，还有一些收购兼并的要求。”另一个原因是，吸引了风险投资以后，公司的管理团队会对未来的发展空间有一定想象，“这也有利于留住人才”。